Şirket Birleşmesi Sonrası Organizasyon Yapısının Bütünleştirilmesi: Rol Eşleştirme Adımları

Hukuki birleşme tamamlandığında kurumun elinde iki şema, iki unvan seti, iki kademe mantığı ve iki ayrı görev tanımı arşivi kalıyor. Duyurunun yapıldığı gün çalışanın sorduğu soru ise kısa oluyor: kime bağlıyım, işim değişiyor mu?

Bu sorunun yanıtını birleşme sonrası organizasyonel yapılandırma çalışması çerçevesinde ortaya konulacaktır. Çalışma kültür tarafındaki programla birlikte yürüyor, ama kendi adımları, kendi verisi ve kendi karar sırası var. birleşme ve satın alma sonrasında kültür entegrasyonu tarafı ortak çalışma biçimini kuruyor; yapı tarafı raporlama hatlarını, pozisyon içeriklerini ve kadro kararlarını tanımlıyor. Süreç sahibi İK oluyor, hedef yapının ilkelerini koyan taraf ise üst yönetim.

Bu çalışmanın iki okuyucusu var ve ikisi de aynı tabloya farklı soruyla bakıyor. İK pozisyon içeriğini, kademe yapısını ve geçiş takvimini kuruyor. Üst yönetim ise birleşmeden beklenen sonucun ne zaman görünür olacağını soruyor: yapı kararları tamamlanmadan sinerji hedefleri birim düzeyine inmiyor ve kritik rollerdeki belirsizlik uzadıkça müşteri ilişkisi risk altına giriyor.

Birleşme Sonrası Organizasyon Yapısı Hangi Adımlarla Kurulur?

Adımların uygulanma sırası, çalışmanın nihai sonucunu doğrudan belirlemekte. Süreç, üst yönetimin hedef organizasyon yapısına ilişkin temel ilkeleri belirlemesiyle başlıyor: hangi fonksiyonların merkezileştirileceği, organizasyonda kaç kademeli bir yapının benimseneceği ve kontrol alanı aralığının hangi bantta konumlandırılacağı bu aşamada netleştiriliyor. Bu ilkeler tanımlanmadan doğrudan pozisyon düzeyine inilmesi, her fonksiyonun kendi önerisini savunduğu bir müzakere sürecine dönüşme riski oluşturabiliyor.

İkinci adımda İK iki tarafın mevcut yapısını aynı formata taşıyor: unvan, kademe, bağlı olunan pozisyon, görev tanımı, çalışan sayısı ve maliyet. Bu aşamada en çok vakit alan iş, aynı unvanın iki kurumda aynı işi anlatıp anlatmadığını çözmek oluyor.

Üçüncü adım fonksiyon eşleştirmesi: her fonksiyonun hedef yapıdaki karşılığı, kapsamı ve raporlama hattı belirleniyor. Dördüncü adım pozisyon eşleştirmesi, beşinci adım kadro kararları, altıncı adım ise duyuru ve geçiş dönemi oluyor. Sıra korunduğunda kararlar kişiden değil yapıdan başlıyor.

Veri tarafında iki kural hızı belirliyor. Birincisi sabit kesit tarihi: iki taraftan gelen kadro bilgisi aynı tarihe göre alınıyor, sonraki hareketler ayrı listede izleniyor. İkincisi tek kaynak kuralı: her alanın hangi sistemden geldiği baştan belirleniyor ve tablo tek dosyada yürüyor. Bu iki kural yoksa tartışma içerikten çıkıp hangi listenin doğru olduğuna kayıyor. Verinin toplanma süresi de baştan takvime giriyor; iki tarafın sistemleri farklıysa bu adım tek başına birkaç hafta alabiliyor.

Rol Eşleştirme Çalışmasının Yöntemi

Pozisyon eşleştirmesi tanımlı bir yöntemle yürüdüğünde savunulabilir bir çıktı veriyor:

→  Ortak pozisyon sözlüğü: İki taraftaki unvanların hangi işi anlattığı tek sözlükte yazılıyor.

→  Görev içeriği: Temel sorumluluk, karar yetkisi ve süreç sahipliği düzeyinde netleştiriliyor.

→  Eşleşme türü: Birebir karşılığı olan, kısmen örtüşen ve hedef yapıda karşılığı olmayan pozisyonlar ayrı tespit ediliyor.

→  Kademe hizalaması: İki taraftaki kademeler ortak bir bant yapısında ifade ediliyor.

→  Kritik roller: Müşteri ilişkisi, teknik bilgi ya da mevzuat sorumluluğu nedeniyle sürekliliği şart olan pozisyonlar belirleniyor.

→  Yedekleme ihtiyacı: Bilgi ve kritik iş süreçlerinin tek bir çalışanın bilgi ve deneyimine bağlı olduğu alanlar belirlenerek yedekleme kapsamına alınıyor.

Tablo tamamlandığında hedef yapıdaki pozisyon sayısı ile iki taraftan gelen mevcut kadro yan yana okunuyor. Kurumda daha önce yapılmış bir norm kadro çalışması varsa iki veri birlikte okunuyor; böylece hangi birimde hangi pozisyonun açık kalacağı ve nerede fazlalık oluşacağı pozisyon bazında görünür oluyor.

Yönetişim de yöntem kadar belirleyici oluyor. İK tabloyu, iki taraftan birim yöneticilerinin temsil edildiği bir çalışma grubunda ele alıyor: her fonksiyon kendi alanındaki eşleşmeyi doğruluyor, İK tabloyu birleştiriyor, açık kalan başlıkları karar için üst yönetime taşıyor. Bu oturumların ana gündemi kısmen örtüşen pozisyonlar oluyor. Görev içeriğinin bir parçası hedef yapıda başka bir pozisyona geçtiğinde, devredilen sorumluluğun kime bağlandığı tabloda işaretleniyor.

Eşleştirmede en çok tartışma unvanlardan çıkıyor. Aynı unvan iki kurumda farklı kademeye karşılık geldiğinde İK kararı unvana bakarak değil görev içeriğine bakarak veriyor: karar yetkisi, bütçe sorumluluğu ve bağlı çalışan sayısı yan yana konduğunda pozisyonun hangi bantta durduğu görünüyor. Unvan bu karardan sonra yazılıyor.

Kadro Kararlarının ve Duyurunun Sıraya Konması

Kadro kararları, kriterler yazıldıktan sonra alınıyor. İK üç kritere bakıyor:

·       Pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler,

·       İlgili alandaki deneyim

·       Mevcut değerlendirme kayıtları.

Kriterler baştan tanımlıysa kararların sonradan gerekçelendirilmesine gerek kalmıyor; iki taraftan

gelen çalışanlar da aynı ölçüyle değerlendiriliyor. Kritik işaretlenen roller için ayrı bir plan hazırlanıyor. Bu kişiler erken bilgilendiriliyor, hedef yapıdaki konumları netleşiyor, geçiş döneminde kimin muhatabı oldukları söyleniyor. Müşteri ilişkisi ve teknik bilgi tek kişide toplanmışsa bilginin devri de aynı planda takvime bağlanıyor. Planın sahibi İK oluyor, kararı veren ise ilgili fonksiyonun üst yöneticisi. Duyuru bu aşamanın ikinci yarısı oluyor. Yöneticiler çalışanlardan önce bilgilendiriliyor; kendi ekibinin yeni yapısını ve ilk dönem önceliklerini bilmeyen bir yönetici duyuru gününde soru yanıtlayamıyor.

Çalışana giden mesaj üç bilgi taşıyor:

·       Yeni raporlama hattı süreci

·       Görev içeriğinde değişen başlıklar

·       Geçiş takvimi

İK duyurudan önce yöneticiler için kısa bir soru-cevap seti hazırlıyor: kimler yer değiştiriyor, unvanı değişen çalışanın ücreti ne oluyor, açık pozisyonlara başvuru nasıl yapılıyor. Set hazırlanmadığında aynı soruya birimden birime farklı yanıt çıkıyor, düzeltmesi de günler alıyor. Bazı roller bir süre iki hatta birlikte bağlı kalabiliyor. Bu düzenin geçici olduğu, hangi tarihe kadar süreceği ve o süre içinde hangi kararın hangi yöneticide olduğu yazılı olduğunda dönemin belirsizliği azalıyor.

Geçiş Döneminin İzlenmesi ve Yapının Gözden Geçirilmesi

Duyurunun ardından idari adımlar takvime bağlanıyor: yeni raporlama sürecinin sistemlerde revizyonu, onay akışlarının ve yetkilerin güncellenmesi, görev tanımlarının yeni pozisyon adlarıyla yeniden yayımlanması, şemanın paylaşılması. Her başlığa bir sahip ve bir tarih atandığında geçiş açık uçlu kalmıyor.

Birleşme sonrası organizasyon yapısı duyuruyla tamamlanmış olmuyor. İK ilk altı ayda dört göstergeye bakıyor:

1. Eşleştirmesi tamamlanmayan pozisyon sayısı,

2. Açık pozisyonların doldurulma oranı,

3. Kritik rollerde yedekleme oranı

4. Çalışanlardan gelen soruların hangi başlıkta yoğunlaştığı.

Son gösterge, duyuruda eksik kalan bilgiyi doğrudan gösteriyor.

Üç ve altı aylık periyotlarda tablo yeniden okunuyor. Bu oturumların çıktısı genellikle üç başlıkta toplanıyor:

·       Görev tanımlarının güncellenmesi,

·       Kontrol alanı dengesizliklerinin düzeltilmesi

·       Gereksiz veya duplike raporlamanın kapatılması.

Üst yönetim için bu çalışmanın karşılığı, birleşmeden beklenen sonucun takvime bağlanması oluyor.

Yapısal kararlar sonuçlanmadan sinerji hedefleri birim düzeyine inmiyor, bütçe tartışması da iki yapının toplamı üzerinden yürüyor. Birleşme sonrası yapı çalışmalarını nasıl kurguladığımızı görmek için kurumsal dönüşüm danışmanlığı hizmetimizi inceleyebilirsiniz.

Kaan Böke Yönetim Danışmanlığı olarak, 35+ yıllık kurumsal deneyim ve 25+ yıllık C-level liderlik

perspektifiyle stratejik ve uygulanabilir çözümler sunuyoruz. Kurumunuzda birleşme sonrası

organizasyon yapısını kurmak ve rol eşleştirme çalışmasını yürütmek için iletişime geçebilirsiniz.