İşine Liderlik Eden Yönetici, Şirket Hedeflerini Sonuca Nasıl Taşır?

İşine Liderlik Eden Yönetici

Şirket hedefleri yıl başında yönetim kurulunda netleşir. Bu hedeflerin sonuca dönüşmesi ise her birim yöneticisinin işini nasıl sahiplendiğine bağlıdır. İşine liderlik, yöneticinin sorumlu olduğu süreci baştan sona sahiplenmesi, öncelikleri hedefe göre sıralaması ve sonucun hesabını vermesidir. İK bu beceriyi liderlik gelişim planında tanımlar ve yetkinlik modeline bağlar. Üst yönetim ise sonucu hedef gerçekleşme oranında, karar hızında ve kaynak kullanımında görür. Bu yazı işine liderlik yetkinliğinin kapsamını, hedeften sonuca uzanan akışı ve İK'nın gelişim sürecindeki uygulama adımlarını ele almaktadır.

İşine Liderlik Yetkinliği Neyi Kapsar?

Kaan Böke Yönetim Danışmanlığı'nın Liderlik Akademisi beş programdan oluşur. Akademi Arketip Liderlik ile başlar ve Kendine Liderlik ile devam eder. İşine Liderlik bu sürecin üçüncü programıdır ve İlişkilerine Liderlik ile Ekibine Liderlik programlarına zemin hazırlar. Bu sıralama bilinçli bir tercihtir. Yönetici önce kendi tepkilerini tanır, ardından sorumlu olduğu işi yönetir, sonra ilişkilerini ve ekibini bu yapının üzerine kurar.

İK işine liderlik yetkinliğini dört davranış alanıyla tanımlar. İlki sahiplenmedir. Yönetici sorumlu olduğu sürecin girdisini, çıktısını ve paydaşlarını bilir. İkincisi önceliklendirmedir. Yönetici günlük işleri şirket hedefiyle ilişkisine göre sıralar. Üçüncüsü erken müdahaledir. Yönetici sapmayı ilk göstergede fark eder ve çözüm önerisiyle üst yönetime gider. Dördüncüsü hesap verebilirliktir. Yönetici sonucu nedenleriyle birlikte zamanında raporlar.

İK bu yetkinliği rol bazında farklı seviyelerde tanımlar. Birim yöneticisi için beklenti kendi biriminin hedefini sahiplenmesidir. Direktör seviyesinde beklenti birden çok birimin hedeflerini ortak bir öncelik sırasına bağlamaktır. Üst yönetim seviyesinde ise beklenti şirket hedefini birimlere anlamlı paylarla dağıtmaktır. Bu seviyelendirme gelişim programının içeriğini katılımcının rolüne göre şekillendirir.

Bu alanların her biri iş ortamında gözlemlenebilir bir davranışa karşılık gelir. Sahiplenen yönetici aylık toplantıda kendi biriminin göstergelerini sunar. Önceliklendiren yönetici takvimini hedefe katkı sağlayan işlere göre düzenler. Erken müdahale eden yönetici sapmayı çeyrek sonunu beklemeden gündeme taşır. Hesap veren yönetici geride kalan bir hedefi nedenleri ve telafi planıyla birlikte paylaşır. İK bu davranışları yetkinlik modelindeki seviye tanımlarıyla eşleştirir ve beceriyi ölçülebilir bir çerçeveye oturtur. Böylece işe alım, performans değerlendirmesi ve yedekleme kararlarında aynı tanımlar kullanılır.

Şirket Hedefinden Birim Sonucuna Uzanan Akış

Şirket hedefinin birim düzeyinde anlam kazanması için ara adımlar gerekir. İşine liderlik eden yönetici bu adımları kendi biriminde kurar. İK ise adımların tüm birimlerde aynı dille yürümesi için ortak bir çerçeve hazırlar. Çerçeve beş adımdan oluşur.

•       Hedefin birime çevrilmesi. Yönetici şirket hedefinin kendi birimine düşen payını tanımlar ve bu payı ölçülebilir göstergeye bağlar.

•       Kaynak ve kapasite eşleştirmesi. Yönetici ekibin mevcut iş yükünü yeni hedefle birlikte değerlendirir ve ihtiyaç duyduğu kaynağı dönem başında talep eder.

•       Ara kontrol noktaları. Yönetici iki haftalık ya da aylık izleme noktaları belirler ve göstergeleri bu noktalarda okur.

•       Sapma yönetimi. Yönetici sapmayı tespit ettiğinde nedenini, etkisini ve çözüm önerisini tek bir notla üst yönetime iletir.

•       Dönem sonu raporu. Yönetici hedefi, gerçekleşmeyi ve dönemden çıkan öğrenimi aynı raporda sunar.

Bu akış hedef kartı ya da OKR gibi kurumda kullanılan performans sistemlerinin içine yerleşir. Sapma yönetimi adımında yapılandırılmış problem çözme yöntemi yöneticiye destek olur. Yöntem sorunu tanımlar, kök nedeni veriyle ayrıştırır ve aksiyonu bir sorumluya bağlar. Böylece yönetici üst yönetime durum bilgisiyle birlikte karar için hazır bir öneri de sunar.

Akışın her adımında rol dağılımı yazılı olarak tanımlanır. Birim yöneticisi göstergeleri belirler ve izler. Bağlı olduğu yönetici hedef payını onaylar ve ara kontrol noktalarında geri bildirim verir. İK göstergelerin yetkinlik modeliyle bağlantısını kurar ve dönem sonu verisini gelişim planına aktarır. Finans birimi kaynak taleplerini bütçe takvimiyle eşleştirir. Bu dağılım netleştiğinde birimler aynı hedefi ortak bir dille yorumlar ve yönetim kurulu raporları tutarlı bir yapıyla hazırlanır.

İK'nın Gelişim Sürecindeki Uygulama Adımları

İK işine liderlik gelişimini dört adımda planlar. İlk adım mevcut durum tespitidir. İK yöneticinin son iki dönemdeki hedef gerçekleşme verisini, bağlı olduğu yöneticinin gözlemlerini ve varsa 360 derece geri bildirim sonuçlarını bir araya getirir. Bu veri hangi davranış alanında gelişim ihtiyacı bulunduğunu gösterir.

İkinci adım katılımcı grubunun belirlenmesidir. Program yeni atanan yöneticiler, sorumluluk alanı genişleyen birim yöneticileri ve yedekleme planındaki adaylar için uygun bir başlangıç noktası sunar. Uzmanlıktan yöneticiliğe geçen çalışanlar için İK, programı ilk kez yönetici olanlar için geçiş programı ile aynı takvimde planlar. Bu planlama yeni yöneticinin rol değişimini işin sahiplenilmesiyle birlikte ele alır.

Üçüncü adım program uygulamasıdır. İşine Liderlik bir günlük bir programdır. İK katılımcıdan program öncesinde kendi biriminden bir hedef belirlemesini ister. Böylece program içeriği katılımcının gerçek iş gündemiyle bağlantı kurar ve katılımcı günün sonunda kendi hedefi için hazırlanmış bir akış planıyla ayrılır.

Dördüncü adım takiptir. İK program sonrasında üç aylık bir izleme dönemi planlar. Bu dönemde yönetici ara kontrol noktalarındaki göstergeleri bağlı olduğu yöneticiyle paylaşır. İK dönem sonunda katılımcının hedef gerçekleşme verisini başlangıç verisiyle yan yana raporlar ve sonucu yetkinlik değerlendirmesine işler.

İK izleme dönemi boyunca davranış göstergelerini de kayda alır. Bağlı olunan yönetici dört davranış alanını kısa bir gözlem formuyla değerlendirir. Form her alan için bir örnek davranış ve bir gelişim notu içerir. İK bu formları dönem sonu raporuna ekler ve katılımcıyla yapılan geri bildirim görüşmesinde kullanır. Görüşmede yönetici güçlü yönlerini ve bir sonraki dönemde odaklanacağı davranış alanını netleştirir. Bu kayıt İlişkilerine Liderlik ya da Ekibine Liderlik gibi bir sonraki gelişim adımının zamanlamasında İK'ya veri sağlar.

Üst Yönetim ve İK İçin Kazanç

C-level açısından işine liderlik üç başlıkta karşılık bulur. İlki karar hızıdır. Sapmayı erken gören ve çözüm önerisiyle gelen yönetici, üst yönetimin karar süresini kısaltır. İkincisi kaynak kullanımıdır. Hedefe göre önceliklendirme yapan birim bütçeyi ve iş gücünü hedefe katkı sağlayan işlere yönlendirir. Üçüncüsü öngörülebilirliktir. Ara kontrol noktaları düzenli işlediğinde yönetim kurulu dönem sonu tablosunu çeyrek ortasında görür ve gerekli kararları zamanında alır.

İK açısından kazanç ölçülebilirliktir. Gelişim yatırımı hedef gerçekleşme verisiyle doğrudan ilişkilendirilir. Bu bağ eğitim bütçesi görüşmelerinde İK'ya somut bir veri seti sağlar ve liderlik gelişiminin şirket sonuçlarıyla ilişkisini görünür kılar. Yetkinlik modeline işlenen davranış tanımları ise terfi ve yedekleme kararlarında ortak bir referans oluşturur.

Kaan Böke Yönetim Danışmanlığı, İşine Liderlik programını Eğitim ve Gelişim Programları kapsamında, Liderlik Akademisi'nin bir parçası olarak kurumun hedef yapısına göre uyarlar. 35+ yıllık kurumsal deneyim ve 25+ yıllık C-level liderlik perspektifiyle stratejik ve uygulanabilir çözümler sunarız. Kurumunuzun liderlik gelişim planını birlikte değerlendirmek için iletişim sayfamızdan bize ulaşabilirsiniz.