Danışmanlık Projesi Öncesinde İhtiyaç Nasıl Tanımlanır?

Danışmanlık projelerinin sonucu, çoğu zaman çalışmanın yürütülme biçiminden önce ihtiyacın nasıl tanımlandığına bağlıdır. Saha gözlemimiz, beklenen çıktıyı üretmeyen çalışmaların büyük bölümünde asıl sorunun danışmanın yöntemi değil, başlangıçta belirlenen ihtiyacın gerçek problemi karşılamaması olduğunu gösteriyor. Şirket bir semptomu tarif ediyor, teklif bu semptom üzerine kuruluyor ve süreç tamamlandığında görünür belirti değişse de altındaki yapı aynı kalıyor. İhtiyaç tanımı bu nedenle projenin ilk aşaması değil ön koşuludur.

Şirketlerde yürütülen danışmanlık projelerinin tamamı İK projesi değildir. Bir bölümünün sahibi doğrudan İK'dır. Bir bölümünde sahiplik başka bir birimdedir; İK yalnızca işin insan bileşeninden sorumludur. Kalan bölümde ise İK süreçte yer almaz. İhtiyacın kim tarafından ve hangi kapsamda belirleneceği bu ayrımla şekillenir. Bu yazıda ihtiyacın nasıl tanımlandığını, brief dokümanının neleri içermesi gerektiğini ve başarı kriterinin nasıl saptandığını İK perspektifinden ele alıyoruz.

Danışmanlık Projesi Sahibi Kimdir, İhtiyacı Kim Tanımlar?

İhtiyacın kapsamı, çalışmanın sahipliğiyle belirlenir. Bu nedenle ilk adım problemin tarif edilmesi değil, sahibin tespit edilmesidir. Sahiplik üç farklı biçimde ortaya çıkar ve her birinde İK'nın sorumluluk alanı farklılaşır.

Birinci grup, sahibi doğrudan İK olan projelerdir. Norm kadro, iş değerleme ve ücret yapısı, yedekleme planı, performans sistemi, yetkinlik modeli ve çıkış görüşmesi sistemi bu gruba girer. Burada ihtiyacı İK belirler, brief dokümanını İK hazırlar ve danışmanın şirket içindeki muhatabı İK'dır.

İkinci grup, sahibi başka bir birim olan ancak insan yapısını etkileyen projelerdir. Yapay zekâ uygulamalarına geçişte sahiplik Bilgi Teknolojileri'nde, ERP dönüşümünde Bilgi Teknolojileri ve Finans'ta, yeni tesis yatırımında Üretim'dedir. İK bu projelerin sahibi değildir; değişen işlerin görev tanımları, gerekli yetkinlik seti, eğitim planı, kadro etkisi ve adaptasyon süreci İK'nın sorumluluk alanına girer. İhtiyaç burada iki katmanlı belirlenir: teknik tarafı sahibi olan birim, insan bileşenini İK tanımlar.

Üçüncü grup, İK'nın süreçte yer almadığı başlıklardan oluşur. Tedarikçi yapısının değiştirilmesi, ürün geliştirme veya finansal yeniden yapılandırma gibi başlıklarda organizasyon yapısına doğrudan etki oluşmadığı sürece konu İK'nın kapsamı dışındadır. Bu ayrım baştan yapılmadığında İK, kendi alanı dışındaki teslimlerden sorumlu tutulur.

İK'nın sahip olduğu ya da insan bileşeninden sorumlu olduğu çalışmalarda ikinci adım, talebi şirketin sistem başlıklarına çevirmektir. Danışmanlık talebi genellikle sonuç diliyle ifade edilir: bağlılığın düşük olması, yöneticilerin yeterli görülmemesi, işe alım süresinin uzaması veya performans sisteminin işlememesi bu ifadelerin sık rastlanan biçimleridir. Bunlar bir talebi tarif eder ancak ihtiyaç tanımı oluşturmaz.

Aynı belirti farklı yapısal nedenlerden kaynaklanabilir. İşe alım süresinin uzaması bir kaynak sorunu olabileceği gibi, görev tanımının belirsizliğinden, ücret konumlanmasından veya karar mekanizmasının yavaşlığından da doğabilir. Geçerli neden saptanmadan hazırlanan bir teklif, şirketin gerçek ihtiyacını değil ilk ifadesini karşılar. İhtiyaç tanımı bu nedenle bir yazışma değil, bir ön çalışmadır.

Ön Analiz: Belirtiden Yapısal Nedene

Ön analiz, mevcut verinin ve kurulu sistemlerin gözden geçirilmesiyle başlar. İşten ayrılma oranı, iç terfi oranı, performans puanlarının dağılımı, eğitim kayıtları, görev tanımlarının güncelliği ve organizasyon şemasının fiili yapıyla uyumu, çoğu problem başlığı için ilk göstergeleri verir. Veri şirket içinde zaten mevcuttur; ön analiz bunu tek bir soru etrafında bir araya getirir.

İkinci adım, sınırlı sayıda yapılandırılmış görüşmedir. Beş ile on kişiyle yürütülen kısa görüşmeler, verinin işaret ettiği alanın sahadaki karşılığını netleştirir. Bu görüşmeler bir araştırma çalışması değildir; amaç problemin hangi kademede ve hangi süreçte ortaya çıktığını saptamaktır.

Üçüncü adım, mevcut sistem envanterinin çıkarılmasıdır. Konuyla ilgili sistemlerden hangilerinin yazılı bir dokümana dayandığı ve hangilerinin fiilen uygulandığı listelenir. Yapısal dönüşüm gerektiren başlıklarda bu envanter, kapsamı belirleyen temel girdidir. Birleşme ve satın alma sonrasında kültür entegrasyonu gibi çok bileşenli süreçlerde ön analiz, projenin süresini ve kaynak ihtiyacını doğrudan etkiler.

Sahipliğin başka bir birimde olduğu durumlarda ön analiz, o birimin teknik değerlendirmesiyle eşzamanlı yürütülür ve yalnızca insan bileşenini kapsar. İK'nın çıktısı burada bağımsız bir brief değil, ana dokümana eklenen bir bölümdür. Kapsamın bu şekilde sınırlandırılması, teklif aşamasında hangi başlığın kimin sorumluluğunda olduğunu belirgin kılar.

Ön analizin süresi şirketin ölçeğine göre değişmekle birlikte çoğu başlıkta iki ile dört hafta arasında tamamlanabilir. Sonunda kısa bir iç rapor hazırlanması, bulguların talebi ileten yönetici ile paylaşılmasını ve problem tanımı üzerinde uzlaşılmasını mümkün kılar. Bu uzlaşma olmadan teklif sürecine geçildiğinde, değerlendirme aşamasında şirket içinde farklı beklentiler ortaya çıkar.

Brief Dokümanının İçeriği

Ön analizin çıktısı, danışmanlık firmalarıyla paylaşılacak brief dokümanıdır. Bu doküman hem teklif kalitesini yükseltir hem de farklı firmalardan gelen tekliflerin aynı zemin üzerinden karşılaştırılmasını mümkün kılar. Kapsamlı bir brief şu başlıkları içerir:

•     Proje sahibi birim ve İK'nın rolü (süreç sahibi, insan bileşeni sorumlusu veya paydaş)

•     Mevcut durumun veriye dayalı özeti

•     Çözülmesi beklenen problemin tanımı ve gözlemlenen etkileri

•     Kapsam dışında bırakılan alanlar

•     Projenin kapsadığı birimler, kademeler ve lokasyonlar

•     Beklenen çıktılar ve teslim formatı

•     Başarı kriterleri ve bunların ölçüm yöntemi

•     Zaman planı ve şirket içinden ayrılacak kaynak

•     Karar mercii ve onay akışı

•     Daha önce yürütülmüş benzer çalışmalar ve sonuçları

Kapsam dışı alanların yazılması, kapsam içi alanlar kadar önemlidir. Neyin dışarıda bırakıldığı belirtilmediğinde beklenti farkı çoğu zaman uygulama aşamasında ortaya çıkar. Birden fazla birimin dahil olduğu çalışmalarda bu başlık altında hangi teslimin kimin sorumluluğunda olduğu da yazılır.

Brief paylaşılmadan önce şirket içinde onaylanmalıdır. Onay sürecine talebi ileten yönetici, etkilenecek birimlerin temsilcileri ve bütçe sorumlusu dahil edilir. Bu aşamada yapılan düzeltmeler, proje başladıktan sonraki kapsam değişikliklerine kıyasla hem daha hızlı hem de maliyetsizdir. Onaylanan doküman, teklif değerlendirmesinde ortak referans olarak kullanılır.

Kapsam, Başarı Kriteri ve Devir Planı

Başarı kriteri, projenin tamamlandığının nasıl anlaşılacağını gösterir. Kriterin ölçülebilir olması gerekir; teslim edilen doküman sayısı bir çıktı göstergesidir ancak başarı kriteri değildir. Kurulan sistemin kaç birimde uygulanmaya başladığı, kaç yöneticinin süreci bağımsız yürütebilir duruma geldiği veya hedeflenen akışın ne kadar sürede tamamlandığı ölçülebilir kriterlerdir.

Şirket içinden ayrılacak kaynağın önceden belirlenmesi de kapsam kararının bir parçasıdır. Danışmanlık çalışmaları iç ekiplerden veri hazırlama, görüşme koordinasyonu ve pilot uygulama desteği bekler. Bu iş yükü tahmin edilmediğinde takvim iç gecikmelerle uzar. Hangi birimden kaç kişinin haftada yaklaşık ne kadar süre ayıracağının brief aşamasında yazılması, takvimi gerçekçi kılar.

Devir planı ise en sık atlanan bileşendir. Sürecin sonunda kurulan sistemi kimin yürüteceği, hangi dokümanların devredileceği ve iç ekibin ne tür bir eğitimden geçeceği baştan belirlenmelidir. Bu tanım yapılmadığında sistem, danışmanlık bittikten sonra uygulama sahibi bulamaz. Sahipliğin İK dışında olduğu durumlarda devir iki başlıkta kurgulanır: teknik yapı sahibi birime, insan tarafına ilişkin sistemler İK'ya devredilir.

İK'nın konumu da ihtiyaç tanımı aşamasında yazılı hâle gelir. Sahipliğin İK'da olduğu projelerde iç paydaş yönetimi, veri akışı ve uygulama takibi tek noktadan yürütülür. Sahipliğin başka bir birimde olduğu durumlarda İK'nın sorumluluğu insan bileşeniyle sınırlıdır ve bu sınır brief dokümanında açıkça belirtilmelidir. Aksi halde İK hem kendi kapsamı dışındaki teslimlerden sorumlu tutulur hem de kendi alanındaki çıktılar takipsiz kalır. Sahiplik hiç tanımlanmadığında ise danışman, şirket içindeki muhatabını her aşamada yeniden aramak zorunda kalır.

Yönetişim yapısı da aynı aşamada kurgulanır. Karar mercii, ilerleme toplantılarının sıklığı, ara çıktıların sunum formatı ve kapsam değişikliği taleplerinin nasıl ele alınacağı önceden yazılmalıdır. İki haftalık toplantı ritmi çoğu çalışma için yeterli takip imkânı verir. Bu çerçeve kurulduğunda alınan kararlar kayıt altına alınır ve sonunda şirkette yalnızca çıktı değil, sürecin kendisine ilişkin bilgi de kalır.

Doğru tanımlanmış bir ihtiyaç, danışmanlık sürecini kısaltır ve çıktının şirket içinde kalıcı olmasını sağlar. Yönetim danışmanlığı hizmetimiz kapsamında, sahipliği İK'da olan projelerde ihtiyacın ve brief dokümanının hazırlanmasına, diğer birimlerin yürüttüğü çalışmalarda ise insan bileşeninin kapsamının belirlenmesine destek veriyoruz.

35+ yıllık kurumsal deneyim ve 25+ yıllık C-level liderlik perspektifiyle stratejik ve uygulanabilir çözümler sunuyoruz.

Danışmanlık ihtiyacınızın tanımlanması için bizimle iletişime geçebilirsiniz.