Liderlik Gelişim Programına Katılacaklar Hangi Kriterlerle Seçilir?

Liderlik gelişim programlarının kurum içindeki karşılığını belirleyen öncelikli kararlar, programın içeriği ile birlikte; kimlerin katılacağıdır. Katılımcı listesi çoğu kurumda kısa sürede oluşturulur: birim yöneticilerinden isim istenir, gelen isimler bir tabloda birleştirilir ve kontenjan dolduğunda liste kapanır. Bu yöntemle kurulan gruplarda katılımcı profili birbirinden uzak olabilir; program içeriği kimi katılımcı için erken, kimi için tekrar niteliğinde kalır.

Seçimin İK tarafından bir süreç olarak kurgulanması hem grubun homojenliğini hem de programa ayrılan bütçenin karşılığını etkiler. Bu kurgu dört adımdan oluşur:

·       Hedef kitlenin tanımlanması,

·       Aday havuzunun oluşturulması,

·       Ölçütlerin uygulanması

·       Kararın paylaşılması.

Sürecin yazılı olması, İK'ya kurum içinde ayrı bir kolaylık sağlar. Liderlik programları görünürlüğü yüksek çalışmalardır; kimin katıldığı kısa sürede duyulur ve seçilmeyen yöneticiler gerekçeleri sorgulamak isteyebilir. Ölçütler önceden ilan edilmişse bu soru sürecin doğal parçası hâline gelir ve cevap kişisel bir tercihe değil, uygulanan kurala dayandırılır.

Liderlik Gelişim Programı Katılım Kriterleri Nasıl Belirlenmeli?

İlk adım, programın hangi ihtiyaca cevap verdiğinin yazılı hâle getirilmesidir. Yeni atanmış yöneticilerin rol geçişini desteklemek ile üst kademeye hazırlanacak yöneticilerin kapasitesini geliştirmek, birbirinden farklı iki amaçtır ve farklı katılımcı profilleri gerektirir. Amaç netleşmeden yapılan seçimde, aynı grupta ilk yılını tamamlamamış bir yönetici ile on yıllık bir yönetici bir arada bulunabilir.

Amaç tanımlandıktan sonra hedef kitle üç ölçüyle sınırlandırılır: kademe, yöneticilik süresi ve sorumluluk kapsamı. Kademe bilgisi organizasyon şemasından alınır; yöneticilik süresi için genellikle asgari bir eşik belirlenir; sorumluluk kapsamı ise ekip büyüklüğü ve bütçe yetkisi üzerinden tanımlanır. Bu üç ölçü, aday havuzunun sınırlarını çizer ve sonraki adımda değerlendirilecek kişi sayısını yönetilebilir bir aralıkta tutar.

Tanımın yazılı olması, sürecin en çok itiraz alan noktasında dayanak sağlar. Havuz dışında kalan bir yönetici gerekçe sorduğunda, cevap kişisel bir değerlendirme değil; önceden ilan edilmiş bir kapsam kuralı olur.

Hedef kitle tanımı aynı zamanda program tasarımını da yönlendirir. Katılımcıların yöneticilik süresi birbirine yakın olduğunda vaka çalışmaları ortak bir deneyim düzeyine kurgulanabilir; kapsam bilgisi netleştiğinde ise oturumlarda kullanılacak örnekler katılımcıların gerçek sorumluluklarından seçilebilir. Bu nedenle hedef kitle çalışması, seçim sürecinin ilk adımı olduğu kadar içerik tasarımının da girdisidir.

Aday Havuzunun Oluşturulması ve Yönetici Görüşü

Havuz sınırları çizildikten sonra İK, kapsama giren tüm isimleri listeler. Bu listenin yöneticilerden isim istenerek değil, kayıtlardan üretilerek oluşturulması önemlidir; aksi hâlde görünürlüğü yüksek çalışanlar listeye girebilir, aynı ölçütü taşıyan diğer isimler süreç dışında kalır.

Liste oluşturulduktan sonra yöneticilerin görüşleri alınır. Bu aşamada yöneticiden beklenen, belirli bir aday önermekten ziyade, kendi ekibindeki potansiyel adayların mevcut sorumluluk düzeyi, gelişim ihtiyaçları ve programa ayırabilecekleri zaman konusunda yapılandırılmış bilgi sunmasıdır. Bu bilgiler, kısa ve standartlaştırılmış bir form aracılığıyla toplanarak adayların değerlendirilmesi ve nihai karar sürecinde objektif bir veri ve kanıt seti olarak kullanılır.

Formun kısa tutulması, geri dönüş oranını doğrudan etkiler. Uygulamada dört ya da beş soruluk, çoğunluğu seçmeli ve tek serbest metin alanı içeren formlar yeterli bilgiyi üretir. Serbest alanda yöneticiden, adayın son dönemde üstlendiği en kapsamlı işi tarif etmesi istendiğinde, kayıtlarda görünmeyen sorumluluk bilgisi de sürece girmiş olur.

Yönetici görüşünün tek başına belirleyici olmaması, sürecin dengesini korur. Ekibinden kişi ayırmak istemeyen bir yönetici adayını sürecin dışında tutabilir; gelişim ihtiyacını farklı okuyan bir başka yönetici ise hazır olmayan bir adayı öne çıkarabilir. Görüşün, performans kayıtları ve yetkinlik değerlendirme sonuçlarıyla birlikte okunması bu iki riski dengeler.

Seçim Ölçütleri ve Karar Aşaması

Karar aşamasında adaylar önceden tanımlanmış ölçütler üzerinden değerlendirilir. Yaygın olarak kullanılan ölçütler şunlardır:

•     Mevcut rol performansı: son iki değerlendirme döneminin sonucu; rolün gereklerini karşılamayan adaylar için gelişim planı ayrı kurgulanır.

•     Yetkinlik değerlendirme çıktısı: programın hedeflediği yetkinliklerde adayın mevcut düzeyi; gelişime en çok alan bırakan profiller önceliklendirilir.

•     Rolün gerektirdiği kapsam: adayın önümüzdeki dönemde üstlenmesi planlanan sorumluluk; yedekleme planı çalışmasında adı geçen isimler burada öne çıkar.

•     Programa ayrılabilecek zaman: oturum takvimiyle iş yükünün çakışma durumu; katılım sürekliliğini doğrudan etkiler.

•     Grup dengesi: birim, lokasyon ve kademe dağılımı; tek bir birimden yoğunlaşan grupların tartışma çeşitliliği sınırlı kalabilir.

Ölçütlerin ağırlıklandırılması kurumun amacına göre değişir. Yedekleme planını besleyen programlarda rolün gerektirdiği kapsam öne çıkar. Rol geçişini destekleyen programlarda ise yetkinlik değerlendirme çıktısı belirleyici olur. Ağırlıkların önceden belirlenmesi, adaylar arasında yakın sonuç çıktığında kararın hangi ölçüte göre verileceğini netleştirir.

Değerlendirmenin tek kişi tarafından değil, küçük bir komiteyle yapılması yaygın uygulamadır. Komitede İK'nın yanı sıra ilgili üst yönetici ve gerektiğinde program tasarımını yapan danışman yer alır. Komite her adayı aynı ölçüt setiyle görüşür ve kararı gerekçesiyle birlikte kayda geçirir. Bu kayıt, bir sonraki dönemde havuzda kalan adaylar için başlangıç bilgisi oluşturur.

Kararın Adaya ve Yöneticisine İletilmesi

Seçim sonucu iki tarafa da iletilir. Programa katılacak adaya bildirim yapılırken programın amacı, süresi, katılım beklentisi ve sonrasında kendisinden beklenen uygulama açıkça anlatılır. Bu bilgilendirme, programın bir ödül değil bir gelişim yatırımı olarak anlaşılmasını sağlar.

Havuzda olup seçilmeyen adaylara verilecek geri bildirim, sürecin en çok atlanan adımıdır. Sonucun sessiz bırakılması, listenin nasıl oluştuğuna dair kurum içinde farklı yorumlar doğmasına açık kapı bırakır. Kısa ve gerekçeli bir geri bildirim; adayın hangi ölçütte havuzda kaldığını, hangi alanda gelişim beklendiğini ve bir sonraki dönem değerlendirmesinin ne zaman yapılacağını içerir.

Yöneticiye yapılan bildirim ise katılım sürekliliğini korumaya yöneliktir. Oturum takvimi, iş yükü planlaması ve program sonrası uygulama desteği yöneticiyle önceden paylaşıldığında, katılımcının program boyunca ayıracağı zaman iş planına yerleşmiş olur. Yöneticiden ayrıca program süresince katılımcıya vereceği uygulama fırsatları hakkında kısa bir taahhüt alınması, öğrenilenin işe aktarılmasını kolaylaştırır.

Sürecin işleyişinin yazılı bir akışa bağlanması, farklı yıllarda farklı ekiplerin aynı yöntemi uygulamasını da mümkün kılar. Hedef kitle tanımı, form soruları, ölçüt seti ve komite yapısı tek bir belgede toplandığında, program her yıl yeniden kurgulanan bir çalışma olmaktan çıkar ve kurumun yerleşik uygulamalarından biri hâline gelir.

Programa alınacak adayların belirlenmesinde kullanılan gelişim başlıklarının yıllık takvime nasıl yerleştiğini yıllık eğitim planı hazırlama yazımızda ele almıştık. Aday değerlendirmesinde kanıta dayalı ölçüm kurgusu için değerlendirme merkezi uygulaması hizmetimizi inceleyebilirsiniz.

Kaan Böke Yönetim Danışmanlığı olarak 35+ yıllık kurumsal deneyim ve 25+ yıllık C-level liderlik perspektifiyle stratejik ve uygulanabilir çözümler sunuyoruz. Liderlik gelişim programınızın katılımcı seçim sürecini yapılandırmak için iletişime geçebilirsiniz.